Op 20 en 21 september was het dan weer zover. Mijn derde bezoek aan Toyota in Wales. Dit was mijn eerste keer als reisleider, Rob was namelijk al in Manchester. Even helemaal uit je comfort zone om als reisleider te fungeren. Groepje bij elkaar houden .. nou het was leerzaam laten we maar zeggen!

Eenmaal aangekomen bij Toyota was de presentatie dit keer enigszins aangepast omdat er ‘veel’ management aanwezig was. Specifiek voor deze doelgroep werd er stilgestaan bij de managementstijl die je toe kunt (moet?) passen als je continu verbeteren wilt stimuleren. Faciliterend leiderschap noem ik het. Je medewerker heeft iets nodig, jij zorgt dat de medewerker dit krijgt – groot of klein. En dat is natuurlijk interessant om bij stil te staan. Wat is de rol als manager, wat behoor je te doen, wat mag ik verwachten dat je voor mij doet. Heb jij wel eens van je manager gehoord wat je van hem/haar mag verwachten? Ik wel en daar was ik heel blij mee! Dat zet even de neuzen dezelfde kant op. Mocht je merken dat je niet krijgt wat je is toegezegd, dan heb je in elk geval een punt om naar te verwijzen. Dat je kan zeggen: “Dat hebben wij toen afgesproken, hoe gaan we dit oplossen?”. Zeer waardevol!

De rondleiding was voor mij, ondanks de derde keer daar, toch weer een nieuwe ervaring. Je ziet gewoon weer nieuwe dingen, andere dingen. Het viel me deze keer op dat er meer camera’s hingen dan de vorige keer. Nieuwsgierig vroeg ik waarom. Toyota gebruikt de beelden om de root cause te ondersteunen. Zo hoeven ze niet elke keer medewerkers het hele verhaal te vertellen maar bekijken ze de beelden.

Wat me met name deze keer weer opviel was de opmerking: “Procescontrole voor Persoonscontrole.“. In een eerder artikel schreef ik al dat ze willen dat je met fouten naar de managers gaat, niet van hen wegloopt. En dat doe je door continu te laten zien en voelen dat je het proces wilt verbeteren. Alleen zeggen dat je het mensen niet kwalijk neemt maar niet laat zien heeft een beperkte houdbaarheid. Ze merken vanzelf wel dat het je om de persoon gaat en niet om het proces (te verbeteren). Is dat wat je wilt bereiken? Keer op keer was het ‘Respect for People‘ en dat is echt geen zweverige opmerking die gebakken lucht is. Ik geloof echt na mijn bezoeken dat het zo is. Dat merkte ik wel toen de vraag kwam aan onze gids: “Waar ben je zo trots op, bij het werken bij Toyota?” en daar moest onze gids even over nadenken. Echt even over nadenken. Hij gaf aan dat hij het gevoel had dat hij echt bij een familie werkt en ook dat iedereen vrolijk hallo tegen de ander zegt. En dat geldt dan voor 637 medewerkers! Ik merk vaak aan mezelf dat ik lang niet altijd hallo zeg tegen collega’s die ik toch elke dag wel een keer tegenkom. Gek he!

Wat me verder nog triggerde was de opmerking dat Proces Kaizen voor Equipment Kaizen gaat. Daar verwees hij naar Tesla die voor miljoenen de organisatie heeft gerobotiseerd. Diezelfde robotisering heeft wel tot grote problemen gezorgd bij Tesla, en Elon heeft dit ook toegegeven. Als praktijkvoorbeeld gaf Toyota aan dat Tesla een hele dure robot heeft laten maken voor het omdraaien van een deurpaneel. Toyota heeft daar een touwtje en een haak voor die elke deur omdraait. Hoe simpel kan het zijn?

Wat me verder al bezighoudt sinds dat ik daar weg reed is dat ze in 15 minuten een fabriek aansturen. Meer daarover in mijn volgende artikel.

De nieuwe data voor komend jaar zijn weer bekend, leuk als je een keer mee gaat! Ik garandeer je mooie inzichten. De data heb ik al genoemd in een eerder bericht en zal ik ook opnemen in de agenda.