Bezoek 2018

De typische medewerker. Ik hoor het wel eens: “Dat is nou een typische medewerker van deze organisatie!”. Bij Toyota kijken ze of je wel bij de cultuur past en ik denk dan hardop en vraag me af hoe men dat binnen de eigen organisatie controleert of iemand wel in de cultuur past. Maar als ik 10 medewerkers naast elkaar zet, hoe pik ik dan die typische medewerker eruit als die geen bedrijfskleding aan heeft?! Als ik een sollicitatieprocedure heb, hoe controleer ik dan of de persoon past in de cultuur? Wat maakt dat je er wel of niet in past? Hebben we een oefening waarin je even laat zien dat je in de cultuur past? Bij Toyota stoppen ze je in een Dojo en gaan ze kijken of je in de verbeter cultuur past. Zoek je een verbetering dan feliciteren ze je dat je een Kaizen (verbetering) doorgevoerd hebt. En niet iedereen kan daar goed tegen, even goede vrienden maar dan pas je gewoonweg niet in de Toyota cultuur. Ze toetsen het vooraf om ook hier weer quality control toe te passen.

Waar begin je dan? Mooi wat je ziet, zou ik ook wel willen. Waar begin ik dan? Er zijn meerdere wegen die naar Rome leiden. Maar als je nou vandaag iets anders zou willen doen, om te voorkomen dat je over 6 weken nog hetzelfde doet, dan kan een simpel A4’tje je al helpen. Probeer eens inzichtelijk te maken wat nou vaak fout gaat, waar men over gefrustreerd is, waar de klanten over klagen. Maak op een A4 een tabel, lege regels, twee kolommen, pen ernaast en laat men maar schrijven. Hang dit op bij de ingang van de afdeling waar het om gaat. Iedereen, ook de schoonmaakster of koerier, mag opschrijven wat hij/zij wil. De tweede kolom houd je bij hoe vaak dit voorkomt. Het geeft je simpelweg inzicht. Het inzicht wat je gewoonweg niet hebt, of denkt te hebben. Geloof me, ik zie meer dat men het niet heeft dan wel. En het is niet erg. Want we doen wat we altijd gedaan hebben en krijgen ook wat we altijd gehad hebben. Het is een cultuurverandering dat Lean, vergis je daar niet in! Wil je dit ludiek doen, dan kan je ook een Waste-box aan de muur hangen, een soort ideeënbus.

Kanban Kanban, mooi, prachtig en zo effectief. Maar niet als je meteen doorslaat in het opzetten van iets dergelijks. Ik zie voorstellen langskomen van dure smartboards, digitale schermen of online tools die ervoor zouden zorgen dat je ziet wat je doet (WIP – Work In Progress). Denk je dat je veel van dit soort schermen ziet bij Toyota? Helaas, gewoon oldskool papier. Hun gedachte hierover is dat je het doorleeft als je het opschrijft of afdrukt. Want veel overzichten drukken ze vaak af en hangen die dan op. En ja, ik hoor de mensen denken dat het papierverspilling is. Maar denk eens na, al die flexplek principes. In hoeverre maken die zichtbaar hoeveel werk we verzetten? Hoe zie je dat een collega omkomt in het werk, als hij een schoon bureau heeft. Het geeft je de indruk dat alles onder controle is! Hoe kan je iemand bijstaan als je geen enkel signaal krijgt dat er hulp nodig is. Totdat het bureau leeg is en leeg blijft. Want niemand had in de gaten dat die burn-out dichterbij was dan gedacht. Ik wil hiermee niet zeggen dat we de fotolijstjes en To Do bakjes weer terug moeten brengen maar we zijn weer doorgeslagen. Een clean desk resulteert niet in een clean mind, het zorgt er alleen voor dat de schoonmakers sneller hun werk kunnen doen.

Abnormality Ook dit keer ging het weer over abnormality, ook wel een afwijking. Een abnormality kan je alleen signaleren als je een standaard hebt. Heb je geen standaard, dan is elke abnormality de nieuwe standaard geworden en is er geen signaleringsfunctie meer. En als je reageert en regeert op afwijkingen, dan ben je continue brandjes aan het blussen. Verbeteringen in chaos houden geen stand mensen, dus deze verbeteringen zullen nooit zorgen voor een permanente verbeter cultuur! Zorg dus voor een standaard, een standaard die voor jou werkt. Communiceer deze standaard. Alle wijzigingen op de standaard moet je communiceren, dit noemt Toyota Moment of Change. Dit is op de werkvloer zichtbaar maar ook in elke werkmap die de medewerkers krijgen. Handig als iemand bijvoorbeeld lang op vakantie is geweest en de update op de werkvloer heeft gemist.

Start dus met het beschrijven van een standaard, elke standaard is goed zolang je het maar documenteert. Ik heb deze week 2 workshops gegeven waarin ik gewoon papier heb opgehangen, aan het eind van het proces ben begonnen en de aanwezigen vroeg: “Wat doe je de hele dag?”. Voor sommigen kan dit gek overkomen, ze zeggen dan dat ze het prima weten. Maar weten we allemaal hetzelfde? Sluiten de activiteiten naadloos op elkaar aan in een proces waar meerdere mensen en rollen betrokken zijn? Je waste is direct beschikbaar door gewoon te tekenen. Het geeft je zoveel inzicht wat je gewoonweg niet hebt als je dit niet doet of hebt.

Je moet op elk willekeurig moment al je belangrijkste processen zo op tafel kunnen leggen. Je mag er mooie programma’s voor gebruiken, papier of een beamer. Zolang je het maar hebt. Zit het in je hoofd, dan zijn er zoveel mensen zoveel meningen. Zet ik 10 mensen in een kamer die samen al 15 jaar hetzelfde werk doen op een afdeling, dan krijg ik 10 verschillende beelden. Die beelden moet je concretiseren! Een beeld niet gedeeld, is een beeld niet gedragen.

Quality control in every step Ook dit is er weer eentje van de rubriek ‘open deur’ en ook zelden kom ik dit tegen. Sommige verbeterprojecten gaan zelfs over het verbeteren van het werk van een ander. Bij Toyota gaat dat onder de noemer Quality Control In Every Step. Zorgen dat iedereen de kwaliteit levert die afgesproken is. Als je de Quality Control koppelt aan het feit dat elke collega een klant is, dan is dat ook zo logisch. Als ik 10 stappen heb in een proces en in elke stap zit een vorm van waste, dan heb ik bij stap 10 een exponentiele hoeveelheid waste waar je u tegen zegt. Daarna komt er weer rework want de laatste klant betaalt voor gehele proces. Niemand wil betalen voor waste toch? Bij Toyota noemen ze dit Jidoka (een synoniem is autonomation) en dat wil zeggen dat zowel de persoon als de installaties in het proces de autonomie moeten bezitten om het proces stil te leggen zodra een defect wordt gedetecteerd. Het doel is een proces dat vrij is van defecten. Vaak zie je dan het Andon koord weer terugkomen. Heb jij de autonomie om de waardestroom of het proces waar je een onderdeel van bent stil te leggen? Of heb je iemand die denkt dat die dat voor je moet doen? Ik ben benieuwd.

Eye Opener Ook tijdens mijn vorige bezoek werden er dingen gezegd waarvan ik dacht; “Ja, dat had ik zelf kunnen bedenken!” of “Had ik dat maar bedacht en geroepen.”. Ook dit keer werd er weer een uitspraak gedaan waarvan Rob de Graaf en ik dat beiden dachten. Lean richt zich op de klant, wie is je klant. De laatste 3 jaar heb ik gemerkt dat we primair denken aan de klant die de rekeningen krijgt. Toyota ziet het zo: “Elke collega is een klant, we zijn allemaal klanten van elkaar.” En ja .. dat is ook gewoon zo. Tijd en aandacht is ook een soort betaalmiddel. Ik geef je mijn tijd om met elkaar te praten of te vergaderen. Ik geef je mijn tijd waarin ik een document voor je schrijf. Dit werkt twee kanten op. Waar het om gaat, iedereen is een klant van een ander. Zorg er dan ook voor dat elk verzoek dat je krijgt, voldoet aan de voorwaarden waarop je graag een verzoek wilt ontvangen. Maak dat ook kenbaar!

Als ik iemand een halve mail stuur, een invite zonder tekst en uitleg of een document stuur waarvan ik weet dat het half werk is, dan zadel ik iemand anders op met veel werk. Je krijgt vragen en documenten terug of iemand declined de vergadering omdat hij/zij niet weet waarom hij/zij daar bij moet zijn en dan moet je het alsnog uitleggen. Zo logisch en zo zelden kom ik het tegen. Hoe vaak krijg je niet een mail waarvan je je afvraagt of er wel over nagedacht is. Waarom pakt die persoon niet even de telefoon maar stuurt een mail waarvan je 100% zeker weet dat je moet bellen of fysiek bij elkaar moet gaan zitten. Die mail is compleet overbodig. Het is gewoon makkelijk om elkaar even te mailen en dan te gaan zitten wachten tot iemand reageert. En als iemand niet of niet snel genoeg reageert en een ander vraagt de status, dan kan je makkelijk roepen: ‘ja, hij of zij reageert niet’. Dan is getting things done in een heel ander universum terecht gekomen. Eentje waar je hem niet wilt hebben als je het mij vraagt. We vragen ons soms niet eens meer af welk medium gekozen moet worden. Stuur je een mail, een sms of bel je even om iets toe te lichten. Als je dan al een meeting in wilt schieten, zorg er dan in elk geval voor dat je tegenpartij weet waarom, wat je gaat doen, wat elkaars aanwezigheid moet brengen en welk doel de vergadering heeft. Dat bespaart beiden heel veel tijd en energie. Als we willen, dan kan het!

Muda, Mura en Muri Heb je een training in Lean gehad dan ken je deze termen. Voor de ongetrainde mensen even kort een toelichting. Muda gaat over het reduceren van verspilling, ook wel TIM WOODS. Mura gaat over variatie in een proces, het werk of de klantvraag. Muri tenslotte gaat over de overbelasting in de breedste zin van het woord. Maar waar binnen de organisatie vinden we deze 3 onderdelen nou?

Muda zien we doorgaans terugkomen op de werkvloer. Dit is de plek die het meeste invloed uit kan oefenen op het feitelijke werkproces. Daar herkennen de mensen de verspilling. TIM WOODS is daarvoor de handigste tool. Het richt zich op de verspilling.

Mura en Muri zijn 2 facetten die zich hoofdzakelijk op het management niveau afspelen. Mura is het zorgen voor een gelijkmatig verdeeld proces van bijvoorbeeld verkoop of productie. Ook kan het de verdeling van werkzaamheden zijn. Bij Toyota wisselt iedereen 4 keer per dag van werkstation, om ervoor te zorgen dat ze niet de hele dag hetzelfde doen.

Muri is het voorkomen van de overbelasting van de organisatie. Te veel werk geven of te veel verspilling uit het proces weghalen zodat men boven kunnen werkt. Je kan nooit 100% alert zijn. Bij Toyota gaan ze nooit voor de snelste tijd van een handeling, ze gaan voor een haalbare realistische tijd. Het inzicht waar deze 3 in een organisatie terugkomen vond ik mooi om te zien. De essentie is dat management en medewerkers samen werken in en aan Continue Verbeteren.

Je ziet hiermee duidelijk dat de mensen het werk doen waar ze voor zijn aangenomen en dat het management zorgt dat het mogelijk is. Management dat zorgt voor een stabiel en gelijkmatig verdeeld proces zodat de werknemers zich bezig kunnen houden met het werk op zo’n manier dat ze Standaard Werk maximaal kunnen realiseren met zo min mogelijk afwijkingen, ook wel abnormality zoals Toyota het zo mooi zegt.